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從管控到賦能 ,如何為員工創造平臺和機會?

發表時間:2018/7/4 6:21:21  作者:zhangt  瀏覽次數:1239  
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管控的時代已經過去,現在的管理者不能僅僅給員工一個崗位,而是必須要給他平臺和機會,讓他能夠真正創造價值。 

管理未來最大的問題就是如何賦能以激活人。


在未來,你會發現所有可標準化、可量化、可考核的部分,其實都可以被機器人替代,唯一不能被替代的是人的創造力。因此,我們做管理的就必須回答一個問題——怎么讓人有意義?


如果我們管理者不能回答這個問題,那么管理這個工作也是可以被拿掉的。所以我們管理者必須不斷地問自己:我們能創造的價值到底是什么?在未來的整個組織管理當中,最核心的價值到底是什么?這兩個問題的答案就是我們怎么賦能和激活人。
 

怎么從管控轉到賦能?


在管理當中,大家可能會比較關心怎么去做管控,但是我要提醒各位,其實管控的時代已經過去了。

我們近來都在討論互聯網下半。?涫禱チ??擄氤≡詬?舊細謀淶氖橇礁齠?:第一個就是你怎么能夠把大量的用戶變成顧客;第二個改變的是在互聯網下半場核心就是效率,高效率淘汰低效率,我們需要更加精準,更加減低損耗。


我們就需要懂得兩個最重要的價值:一是我們怎么實現目標和績效,二是我們怎么讓人在組織中有意義,這是管理者遇到的非常大的挑戰。


既然效率是最重要的,那么我們就必須得解決一件不得不解決的事情,就是人浮于世和虛假繁忙。為此,我們就必須要做兩件最重要的事情:一是一定要讓所有人對責任有認識,二是要真正理解權力和利益是怎么分的。


分享利益是共識,但最難分享的是權力。我一直強調要回歸以人為本,如果要回歸以人為本,就要回歸到員工怎么以顧客為根本。那么,怎么以員工為根本?作為最高的領導者,怎么不斷地把組織內的人激活,同時又把更優秀的人激活并加盟到我們的組織中。因為如果沒有人加盟就不會有新的活力,如果不把原有的人激活就不能煥發真正的內在價值。


按照這個邏輯,我們就一定是要賦能,要讓所有的員工,從數據到信息、到知識、到智慧有一個彼此的交互。當這些彼此交互,就可以解決人浮于事的問題。所以在數字化生存的時代,核心就是怎么為每一個成員創造平臺和機會,而不是僅僅給他一個崗位,讓他能夠真正創造價值。
 

管理就是五件事


所以,今天的管理或者管理體系,核心其實是要做五件事情:
第一件,高管一定要給員工上課,而且必須通過上課達成共識,你的員工一定要有機會去分享。
第二件,打造一個讓信息透明、讓授權成為可能的系統。
第三件,設置更多的崗位激發大家。
第四件,建立有效的溝通機制。

第五件,做到上下同欲。


在一個組織平臺,我們如果能做到這五點,那么我們的管理就不再是命令和管控式的了,而是轉變為授權與賦能。

除了從管控轉為賦能之外,我們還需要考慮的一個問題就是怎么讓員工從勝任到創造,這也是人力資源最大的挑戰。人力資源能做的最重要事情,就是賦予能力和職業成長。其實一個企業跟另外一個企業真實的差距,是人力資源跟文化的差距。其他都是可以調整的,但這兩個不能。這個時候你的組織方式就要變,你要基于變化做組織的思維。


從勝任力到創造力,很重要就是要給很多員工設計角色。互聯網企業跟傳統企業之間最大的差異是什么?是傳統企業不舍得給大家角色,但是互聯網企業編了一堆的角色給員工,這個首席那個首席,甚至我見過最有意思的還有首席員工。當他有這個頭銜的時候,一定會一心一意守住首席員工,這時他一定會努力非常用心的工作。所以,我們要設計更多新的角色讓更多人參與進來。如果沒有這個角色給他,他就沒有機會成長。人是在角色之中成長的。一定要記住這一點:無論是教育還是培訓,都不能讓一個人成長,只有給他一個具體的角色和責任,他就會成長起來。因此,領導者應該成為一個無為管理者,就像《道德經》里說的,要無為而治。
 

連接是未來的關鍵


無為而治,不僅僅說我們怎樣無為,還要跟大家連接起來,讓大家能夠真實地感受到。其實這才是關鍵,也就是要處理好個體和集體智慧之間的關系。我們要做到三件事情:


第一,需要大家有共同的目標,這在今天顯得尤其重要;

第二,要協同彼此的行為,組織成員要遵守共同的游戲規則;


第三,要有共同的語境。在這個語境之下,你就可以回答為什么可以讓人生更有意義這個問題。因為如果不能回答它時,管理在未來實際上是沒有價值的。因為年輕人不會跟你在一起,即使你是管理者,也不會有更多的人跟你在一起。


我相信在未來的管理中,激活人這件事還將有很多的方式和實踐。但不管我們怎么努力,有一件事必須要做,就是要不斷地交流,開放彼此的合作,讓組織找到更多的機會。

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